Eigentlich sollten Geschichten wie diese der Vergangenheit angehören: Ein mittelständisches Unternehmen in prekärer Situation sucht den Turnaround. Ein mit der heißen Nadel gestricktes Kostensenkungsprogramm soll die Wende bringen. Das Ergebnis ist klar: 50 Millionen Euro weniger. Die Aufgabe auch: Schnell muss es gehen, Kollateralschäden werden billigend in Kauf genommen. Die Methode: Rasenmäher, fünf Zentimeter Schnitthöhe, jeder muss seinen Beitrag leisten. Die Mitarbeiter werden beteiligt: ihre Stellen neu ausgeschrieben. Der Rest bleibt Herrschaftswissen. kommunikation? Fehlanzeige, schließlich ist noch gar nicht alles entschieden. Führung? Gerade jetzt? Der CEO wurde schon lange nicht mehr gesehen, die besten Mitarbeiter sind schon weg, die Kunden bleiben aus, Ziel verfehlt.
Wie es auch anders geht, ist hinlänglich bekannt: Man begreift die Krise als Chance und stellt sich nachhaltig wettbewerbsfähig auf. Man findet seine Nische im Spiel der internationalen, nationalen und regionalen Wettbewerber. Mit einer klaren Vision nimmt man die Mitarbeiter mit und motiviert sie, an der chancenreichen Neuausrichtung mitzuarbeiten.
Diese leisten von sich aus den notwendigen Beitrag. Man bleibt im Gespräch mit allen Beteiligten, nimmt ihnen die Ängste und greift ihre Ideen auf. Man entdeckt neue Stars und Potenziale, jeder will dabei sein, Perspektiven überwiegen. Transparenz ist die Grundlage der neuen Kultur. Der CEO und sein Management-Team zeigen Geschlossenheit und Flagge und geben die Richtung vor. Ein starkes Wir-Gefühl entsteht, Stolz überwiegt. Die Kunden zeigen sich interessiert und offen. Ziel erreicht.
Zwei von drei Veränderungsprogrammen scheitern. Diese Quote hat sich in den letzten fünfzehn Jahren nicht verändert, obwohl sich das Change Management professionalisiert hat.
Klar: Change ist nicht gleich Change und eine starke Führung top-down ist gerade in der Krise wichtig. Doch der Schlüssel zum Projekterfolg ist die Berücksichtigung der so genannten weichen Faktoren Kommunikation und Kultur bzw. der Mitarbeiter. Das belegen etliche repräsentative Studien, z. B. der TU München über Veränderungsprozesse in deutschen Großunternehmen:
Allein auf faktische Veränderungen zu setzen reicht nicht aus! Straffes projektmanagement und ausreichende Ressourcen garantieren noch keinen Umsetzungserfolg! Gerade die psychologischen Faktoren sind erfolgskritisch!